【丽人丽妆黄韬视频专访】新媒体环境下的品牌制胜之策 | “双十一”主题周特别策划
一年一度的“双十一”购物狂欢节于本周正式拉开帷幕，而早在10月下旬，备战各方就已吹响了集结号角。走过12个春秋，这一电商年度盛事陪伴了行业巨头的崛起和转型，承载了众多商户的希冀和成长，也化为了一代消费者的难忘记忆。
当流量红利时代与我们渐行渐远，品牌尤其是美妆赛道的品牌，如何才能把握新机遇，迎接新挑战？近期，麦肯锡全球董事合伙人、中国区高科技和互联网业务负责人夏辰安博士与丽人丽妆董事长、总经理黄韬先生进行了一席对话，提供了以下诸多真知灼见：
-
新渠道永远层出不穷。脱离品牌资产来谈渠道，永远没有正确答案。
-
真正有产品力的产品，是一切的先决条件。
-
渠道红利、媒体红利有时是一种诅咒。当你抓住一个红利，它消失的时候，你拼命想维持规模和利润，反而会失去产品本身的专注。
-
市场剧烈变化之时，品牌除了要有产品力，还要有快速迭代机制。
-
供应链端、品牌端和销售端，但凡有一端能够把蛋糕做大，大家就会倾向于分工，反之就容易陷入内卷。
夏辰安：自去年开始，整个电商行业不管是在平台侧、品牌侧，还是整个行业环境，都发生了非常大的变化。您是在行业里经营多年的资深电商人，能否谈一下对此的观察？
黄韬：总体来说，大家都感觉生意越来越难做了，这表现在各种各样的说法上，我们要看一看背后是什么因素在驱动变化。
首先是中国的人口结构到达了一个拐点，经过了80后、90后和00后，接下来在网上买东西的人数不会再有大规模增加，即我们通常所说的人口红利到顶了。
其次是消费者经过持续多年的消费能力上升之后，目前在网上购物的总金额或者消费水平，也不会再有特别大的提升。
在这两个因素的影响下，消费者在购买各个品类的时候，有的品类在消费升级，有的品类在消费降级，从而引发了整个网上购物市场的洗牌性行为。
夏辰安：当消费者发生上述变化，即所谓的流量红利消失之后，品牌侧一定会有焦虑，您觉得怎样才能帮助他们消除焦虑？
黄韬：我觉得问题的产生恰恰在于“流量红利”这个词，我们公司特别不喜欢用“流量”这个词，因为在我们眼里都是一个个具体的、活生生的消费者。一个消费者在购物过程中，因为要找到想买的东西，会进行一些比较和筛选，最后找到心仪的商品。在这个过程中，他的行为就产生了流量。但消费者真正需要的是找到自己想要的东西；而品牌和商家是需要把自己的商品推荐给合适的消费者。
我们要问两个问题：消费者是不是很容易找到自己想要的东西？品牌如果有好商品，是不是很容易找到顾客？从这两个角度看，其实都还有巨大的提升空间。
夏辰安：品牌方面最近也有两个热词——全渠道和D2C（Direct to consumer，直接面对消费者），对此您怎么看？
黄韬：自从中国改革开放以来，小时候我们在自由市场买东西，在供销社买东西，在百货商店买东西，到后来出现超市、百货公司、购物中心、各种各样的大卖场，其实每年都有新渠道出现。当然，电商出现之后会稍微有些不一样，之前还出现过电视购物、电话购物、邮购等。各种各样的新渠道永远是层出不穷的。
从奢侈品到大众消费品，从刚需到非刚需，从主动消费品到被动消费品，商品种类非常多。在化妆品领域，可以分为护肤和彩妆，复杂一点分还有个护、香水、染发等品类。这么多商品，势必会存在一个问题：面对不同的渠道，有的渠道适合销售，有的渠道不适合销售。
其实渠道的本质就是，任何时候出现一种新的信息沟通方式，就会出现一种新渠道。在中国这样一个互联网特别发达的国度，每年都会有几个新形式，像今日头条、小红书、抖音、快手出现了，就会迸发出越来越多的渠道。因为有新渠道出现，在新的媒体环境下，每个品牌都需要重新定位：我在什么渠道的销售成本更优、销售规模更大。如果不综合考虑这些问题，泛泛地说多开一个渠道就一定能多卖一点，其实非常不科学。
夏辰安：品牌也一直在思考这样一个问题：如果有一个新渠道，我需不需要先发制人来抢占优势，还是说先观望一段时间，等它成熟以后再往前走？
黄韬：这要看品牌自己的定位，因为渠道反过来也会影响品牌。比如，有些品牌可能坚决不去通常认为比较低端的渠道。品牌进一个渠道，特别是在化妆品领域，其实更多要考虑：通过不同渠道卖给不同的消费者，这对品牌的定位和长期发展是有影响的。
我们公司也经常会有品牌问，某个渠道要不要进，某种形式要不要做。现在甚至在一个渠道内都有多种销售形式，比如抖音上就有直播、店播、开蓝V号、挂小黄车等多种形式。各种各样的形式虽然同属一个渠道，但销售背后的底层逻辑是完全不同的。
我们看渠道的时候，包括跟品牌讨论要去哪些渠道，不去哪些渠道，要做哪种形式，不做哪种形式，归根到底还是要回到品牌资产本身：我开这个渠道，做这些销售行为，我的品牌资产是在增加还是减少。如果脱离了品牌资产来谈渠道，实际上没有一个正确答案。
夏辰安：您觉得一个品牌要做好长期主义，特别是在美妆行业里，最核心的要素有哪些？
黄韬：最核心的是对产品要有敬畏心。我们公司筛选产品相对比较严格，有三轮筛选，第一轮我们会直接和对标的竞品做功效评测。做了功效评测之后，我们还会跟一两百个KOL去讨论，市场上欢不欢迎这样的新品。如果通过了第二轮，我们就会做涉及几千个销售的销售测试，看看消费者的反馈如何。我们特别重视消费者的好评度和复购率。一个商品，如果大家都是一锤子买卖，怎么可能积累起品牌呢？只有消费者买了还想买，在这种前提下最终才可能真正做起来一个品牌。
基于这种情况，我们首先特别看重产品，真正有产品力的产品，是一切的先决条件；然后要看这个产品对消费者需求的紧迫性和不可替代性。满足了这两点之后，才有机会建立一个品牌。
夏辰安：从整个渠道端特别是线上渠道来看，传统的开放式、货架式电商，在整个行业特别是美妆行业，市场份额还是比较高。但最近几年有很多新兴渠道出现。您怎么看整个美妆行业线上渠道的变化？
黄韬：线上渠道，包括线上新媒体的出现，带来了一种叫渠道红利或者媒体红利的东西，然后就会出现一种很特殊的“品牌”。因为传统品牌或者历史比较悠久的品牌，他们对新渠道、新媒体的响应速度相对比较慢。在这种情况下，会有一部分品牌觉得，在传统渠道我的产品比不过老品牌，但是在新渠道、新媒体上，我只要抓住渠道红利、媒体红利，好歹总能卖一波。
但我觉得这种形式有时也是一种诅咒。因为你每抓住一个红利，就像举着一个杠铃了，就特别不安。因为红利消失的时候，你拼命想维持规模、维持利润，反而会让你放弃对产品本身的钻研和专注。
因为有这样的品牌出现，会让所有人在新媒体、新渠道方面出现短暂的误判。它会让很多品牌受到诱惑，认为产品好不好不重要，能抓住渠道红利或媒体红利更重要，甚至自己上场卖货更重要。我觉得这还是在舍本逐末。从长期来看，如果不能够抵御中国这种特殊的不断有新媒体、新渠道出现的诱惑，就很难真正做出好产品和好品牌来。
回归产品本身，将蛋糕做大
夏辰安：过去几年，我们还看到一个明显趋势，即外资品牌的市场份额在变小，国内品牌或者说“新国货”，市场份额明显变大，您认为这背后的驱动因素是什么？未来会不会持续？
黄韬：这背后最底层的逻辑应该是中国人民更自信了，因为一个品牌的市场份额，往往取决于国民自信度。过去如果对中国人自己做的东西都不放心，大家肯定买外国货。中国现在越来越强大了，一代代的年轻人，从80后到90后到00后，他们一出生就在一个非常繁荣富强的中国，一些大城市比国外的大城市更加先进。在这种情况下，民族自信心是很强的。
在民族自信心的驱动下，大家肯定会觉得国货不比国外商品差，甚至更符合国人的消费习惯，这是一个非常大的机会。但我觉得这既是机遇，也是陷阱。因为在这种情绪的驱动下，在某些品类和品种上，消费者天然喜欢买国货。这种情况下，有些人就想采用快的方法，最先满足这些需求。
但往往你会观察到一些案例，跑得最快的那个人，其实穿帮也最快。因为消费者最终还是要回到产品本身提供的价值，不管是实用价值、情感价值，还是体验的附加价值，最后还是用产品好不好说话。所以我们会看到，在通常所说的国货或者新国货领域，有些品牌去开荒，迅速把市场扩大，但又迅速地由于产品质量不行、产品力不行、复购率不行，留下一个巨大的空白市场。往往在这种时候，那些有特别强的核心竞争力的外资品牌，又逐渐地把市场空白填补上了。其实挺可惜的，如果更多的国货品牌稍微掌握一下节奏，把产品力打造得更强一点，在规模扩大的同时，产品力也越来越强，使得消费者对它们的喜爱程度越来越高，复购率也越来越高。这样的话，我觉得最终国货的市场占有率会更高一些。
夏辰安：面对近年来这样的变革，对成熟品牌来说，能不能给他们一些建议？
黄韬：任何过去的成熟品牌，都要做一定的选择。因为越是代表身份认同的品牌，越不太可能做到所有人通吃；但越是偏功能性、大众价位段的品牌，甚至低端品牌，因为消费者的注意力在功效而不是身份认同上，是有机会做到让所有人都喜欢的。
但是真正的关键不在于你是成熟品牌，还是个新品牌，而在于消费者认为你是不是一个与时俱进的品牌，以及你是不是一个靠谱的品牌，这是最重要的。
夏辰安：所以品牌最后还是要回归初心，聚焦自己的产品力，思考能为消费者到底带来了什么，要坚持长期主义，才能往前走。对品牌来说，面对一个变化更快的市场，能不能有一些以不变应万变的策略？
黄韬：如果品牌能把所有精力集中在做出更有产品力的产品上，如果品牌或者有技术研发能力的厂家，能够做出功效更好、更便宜，消费者使用更方便、体验更好的产品，那都会改变市场。而且品牌每次做这样的事，其实就是让消费者生活得更美好一点，或者选择更不困难一点。这是品牌方永远需要去考虑的事情。
另一方面，在市场变化剧烈的时候，有了特别有产品力的产品之后，品牌是否有一个快速迭代机制，往往就是最重要的。市场今天这样变，明天那样变，但你储备了足够的技术配方，又有足够快的反应速度，市场怎么变都不用担心。
怎样才能达到足够快的反应速度呢？我们公司过去十几年也在不断提高反应速度，我们将很多非核心业务的环节外包了，包括客服中心、仓储物流，甚至摄影摄像，让整个公司聚焦在营销环节和品牌建设环节，公司的效率和响应速度大幅提高。
我觉得品牌也要思考类似的问题：到底聚焦在哪一个环节，能够让我的反应速度变得越来越快。不管市场变化多快，我都能够凭着更快的反应速度、更快的迭代速度，领先于其他品牌。这样的话，你甚至会喜欢上市场的快速变化。
夏辰安：自从有了电商之后，就涌现了一系列不同的品牌服务公司，他们的业务模式很不一样。从品牌服务公司的视角来看，从整个行业来看，过去有哪些模式做得相对比较成功？未来什么样的模式才能真正服务好品牌？
黄韬：必须先界定一下品牌服务和品牌运营的区别。一般说某种服务的时候，意味着你出钱，我给你提供某种服务，但是我不对结果负责，我们把这种类型的公司叫服务公司；另一种类型的公司是我出钱买货，卖不出去我自己承担损失，这种一般叫运营公司。我们公司绝大部分的模式就是自己出钱买货，买了货之后，品牌的利润已经实现了，卖不出去是我们承担风险，而不是品牌承担风险。
很多人觉得做一个品牌服务公司，只要几个员工，不需要进货，所以也不需要很大的资金量，万一没有卖出去也不承担损失，旱涝保收，是世界上最理想的生意。但我恰恰觉得这种模式因为风险太不对等了，所以并不看好。
夏辰安：那么品牌运营能提供相对品牌服务之外，什么样的额外价值？大家怎样能达到双赢？
黄韬：要看一个品牌有几个部分组成，我们通常说的设计就是产品的一部分，品牌公司的强项在于，他们有长年累月的产品开发经验，更有能力做出来消费者需要的东西，他们掌握这方面的know-how（技巧）。
我们这种类型的公司，我们的know-how主要是：当你做出一个好产品，我们一看或者经过我们的大数据系统评估，就知道应该卖给什么消费者，甚至卖什么价格。
这是我们这部分的know-how。如果再往前端延展，可能还有一部分是供应链，在供应链里面，随着化妆品品类的不同，有的成分只有某些原料商能提供，有些工艺只有某些代工厂能够做，甚至有些瓶子的形状都只有特殊的供应商才能做。整个化妆品产业的价值链就是以品牌为中心，往上有供应链，往下有运营商或渠道商，大家各自发挥的作用是不一样的。
在我们公司看来，与我们合作的品牌，往往拥有特别强的核心优势，他们更倾向于研发驱动，就是永远要做出来别家做不出来的东西，将所有的精力都放在研发方面。这种情况下，他们可能会放弃供应链和销售环节，一门心思做出更好的产品来。
所以我们要回到价值链的三端——供应链端、品牌端和销售端。但凡有一端的提高，能够把蛋糕做得更大，让每个人都能多分一点，大家就会倾向于分工；如果大家都认为这个蛋糕没有办法做大了，那就很容易陷入内卷，就是争取我多分一点、你少分一点，甚至我不跟他人分了。