蓝光进化论|卡位现代服务业：一手乘法“换芯”，一手加法“焕新”
编者按
中国经济进入高质量发展的新时代，“美好生活需要”成为各行各业的新定位，转型与创新则是每个企业都在面临的新课题。作为曾经支撑起中国经济高速发展的支柱性产业，房地产行业也经历着转型发展的阵痛。
所谓物竞天择，适者生存，这是一个市场竞争的过程，也是一个自我进化的过程。找到这个行业里当前正在发生积极基因突变、代表未来行业发展方向的样本，可以为生态链条中的参与者提供借鉴和参考，也将为行业发展提供重要的启发和思考价值。
特此策划“蓝光进化论——新时代高质量发展的企业样本观察系列报道”，今日推出“现代服务业篇”，敬请关注。
7月26日，蓝光发展旗下四川蓝光嘉宝资产管理集团股份有限公司公告称，蓝光嘉宝股份的股票自2018年7月26日起，终止在全国中小企业股份转让系统挂牌。蓝光发展表示，此次申请终止挂牌，系根据蓝光嘉宝股份的业务发展及长期战略规划调整的需要。
分析人士认为，蓝光嘉宝此举或为铺路后续资本运作，不排除拆分境外上市的可能。物业公司登陆资本市场早已不为鲜见。截至目前，已有包括绿城服务、中海物业、彩生活在内的6家物业服务企业在香港主板上市。物业公司选择境外上市促进了企业融资，助推品牌知名度传播，快速形成规模效应。
事实上，物业开发企业频频登陆资本市场，在很大程度上，源于近年国内城镇化快速发展和人均可支配收入增加，不断推动行业深化发展。尤其是步入存量房时代后，开发企业在物业管理服务方面，加快了全国布局步伐。
数据显示：截止到2016年，全国物业管理面积为185.1亿平米，近5年管理面积增速平均6.7%，按此增速预计2020年国内物管面积可达240亿平米，届时物管规模将突破一万亿元。万亿级蓝海市场亟待挖掘，资本重要性凸显。
作为物业管理企业，蓝光嘉宝股份业绩抢眼。截至2017年12月29日收市，蓝光嘉宝股份股票总市值为26.48亿元，位居新三板挂牌61家物业管理企业之首。另据中国指数研究院发布的数据显示，2017年蓝光嘉宝品牌价值达23.26亿元，位居西部物业品牌前列。
收入的规模效应显现，叠加增值服务发力，共同推动蓝光嘉宝股份业绩稳健增长。在揭晓蓝光嘉宝新的动向之前，业界关注的焦点在于：挂牌不足3年已登上同类企业榜首的蓝光嘉宝，究竟是如何改造传统物业，成功“卡位”现代服务业领域的？
做乘法“换芯”
生活家服务体系搞定痛点
随着国内城镇化进程加速发展，人均收入水平不断增长，以及人居多重改善需求的释放，物业管理的发展由初级阶段进入快速成长阶段，年复合增长率超过8%。
事实上，在经济高速增长的中国，物业管理作为一个行业，仅有36年历史。在大多数人的认知里，物业等于“保洁+秩序+维修”。
的确，这是物业管理的基础服务。但在电商席卷零售、打车软件普及之后，随着互联网、物联网、大数据、人工智能、共享经济、移动支付等一系列新技术、新商业模式推波助澜，资本市场和互联网巨头开始关注并布局社区市场。
这是一个被预估万亿级的市场。物业管理行业作为社区经济和社区数据的重要载体，势必进入新一轮的商业模式迭代。
这就不难理解，在彩生活、中海、绿城等物业公司成功上市后，后期不错的资本市场业绩表现，在物业管理行业掀起并购和上市浪潮。
蓝光嘉宝集团，作为蓝光发展旗下的大型物业服务企业，覆盖全国50余个城市，在管项目逾400个，在这一波物业变革的时代浪潮中，迅速拥抱资本市场，调整人才结构，融入“互联网+”元素，成为现代服务业升级转型的尝试者和创新者。
尝试与创新何在？按照蓝光现代服务业集团董事长姚敏的说法，“线上线下的深度融合抓住用户了‘痛点’，为社区最后100米找到切入口，通过服务升级带动消费升级，令用户生活得更便捷、更幸福，同时让运营变得更简单”。
基于对用户和行业的深入研究，依托互联网技术，结合社区经济大趋势以及物业在社区的天然地理优势，蓝光嘉宝构筑了具有立体化、平台化特征的“生活家服务体系”新型商业模式。
蓝光嘉宝生活家以业主需求为圆点，充分整合社区周边商业资源和平台商家资源，将业主、商家、物业连接起来，搭建了一个以社区服务为中心的智慧生活服务平台，实现经营与服务价值双提升。
为了给业主提供更便捷的服务体验，蓝光嘉宝生活家还斥资在所管项目建立了体验中心，承载着线上产品线下体验的使命，为实现最后100米极速送达提供基础保障。
这就是线上线下的深度融合。正是因为有这样的深度融合，自2015年7月上线以来，蓝光嘉宝生活家目前已实现平台注册用户超60万、平台流水超4.8亿，专属经营管家1000多名、社区体验中心超100家、整合社区商圈超10万家。
具体来说，蓝光嘉宝生活家服务体系这种新型商业模式，有四种特点或者说四种优势。
首先，智慧物业与服务紧密结合，让科技进入生活的每一处。蓝光嘉宝自主研发的物业服务平台——生活家APP，具有“一键开门、在线缴费、在线报修、小区公告、投诉表扬、访客邀请”十大物业核心功能，同时创新性开发出摇一摇开门、拍照报修、来访扫码登记等新功能。独特引入的智能安防系统，可以让业主能在移动端时时查看自己房屋的情况，真正进入信息化时代。
其次，加大了资源整合力度，成为社区经济的有力载体。生活家APP构建了基于业主社区生活需求的“生态粮油、送水上门、旅游出行、家政服务、我的邮包、拎包入住”等居家生活服务项目，打造一个虚拟的社区商城，并接入大型垂直平台，为业主提供专享折扣、团购、节气活动等福利。这既为业主提供了便捷的生活服务，也为想要进入社区经济体的企业提供了成熟的通道，同时也增强了物业团队的经营能力。体验中心则是社区生活服务的线下载体，是蓝光嘉宝形成互联网+物业融合落地的线下关键入口，实现多方共赢、一举多得。
第三，打造了文化互动平台，共建了和谐邻里关系。在城市空间和陌生人社会，邻里间的纽带显得非常少，走在路上，或许都不知道旁边的这个人就住在你家楼下。蓝光嘉宝生活家在为业主提供产品服务的同时，非常关注邻里友情的建设。在生活家的APP上，生活家建立了独立的“邻里”版块，包含了“广场、活动、圈子、跳蚤市场”等业主日常精神生活所需的服务和咨询。这就为业主与业主之间、业主与物业之间的咨询、交流提供了多渠道、服务性的互动平台。
第四，这是开放包容、开拓创新、不断升级的平台。所谓乱世出英雄，在这个变革的时代，人才显得犹为重要。蓝光嘉宝以开放创新的人才战略，保障转型升级过程中遇到的多样性问题。面向未来，生活家将继续深入挖掘社区经济价值，融入业主的高价值服务需求，如：金融服务、医疗服务、教育服务、养老服务等，让社区成为社会真正的缩影，打造社区与外界联接的服务性通道，给业主更好、更快的物业体验，更周全、更便捷的居家生活服务，全面实现生活家社区经营盈利模式。
蓝光嘉宝依靠技术、平台的建立迭代，实现了客户数据的价值挖掘和服务业增值，使蓝光嘉宝物业的营收、服务等得以快速发展，这无异于是为现代服务业找到了互联网经济环境中的乘法模式。
在这个过程中，整个蓝光嘉宝完成了由传统物业服务到现代服务业的发展“换芯”。
做加法“焕新”
客户驱动“有温度的链接”
纵观国内物业服务发展路径，物业行业正由劳动密集型、简单劳动提供者，向规模化、集约化、专业化经营的技术密集型、服务创新型的现代物业服务业转型和升级。物业管理的重心逐步从“物”向“人”过渡。
如果说对物的服务是可以用成本衡量的基础服务，那么个性化的非标准化服务即可与成本脱钩，从不同群体的需求出发，为不同的人群提供适合他们的服务——这才是未来物业服务的方向。
客群需求的延展，进而为细分市场需求埋下了伏笔。各大品牌开发商纷纷制定差异化服务战略。比如，保利物业整合资源打通养老产业链，打造“中国式”模式；雅居乐物业持续致力于“打造旅游地产物业管理第一品牌”。
始终坚守“用心服务生活”服务理念，聚焦客户价值的蓝光嘉宝，不论是构建的“生活家服务体系”新型商业模式，还是以“金管家服务模式”为核心的差异化服务体系，均以解决用户和物业服务痛点为出发点。
按姚敏的说法，“做物业不是为了挣钱而挣钱，而要做有温度的链接。”
勿因善小而不为。除了精细化的“金管家”服务模式，以“客户满意是第一目标”的蓝光嘉宝，构建了网格式管家服务，进一步促进了项目运营从服务驱动型向客户驱动型的转变。
姚敏表示，在未来，基于生活家服务平台，管家不仅是业主居家生活的服务管家，更可能成为业主健康管理、亲子教育等方面的生活助手。CRM呼叫中心、业主义务监督代表机制、多维度督导管控体系、业主艺术团等服务的再次升级，进而为业主提供更加全方位、立体式的服务。
再好的服务也是由人来提供的，怎么确保这种服务提供的动力机制？在嘉宝，这个问题被转换为，如何充分保障员工的利益。
这其实是让不少大型开发企业深感头疼的问题。2017年就有媒体曾爆出，某开发企业的年终奖金，主要面向企业中高层管理者发放，而引发了基层员工不满。
尊重和关心万名员工的个人利益，这样一种理念在蓝光嘉宝的团队管理与建设中，通过一系列机制得以保障。
为了匹配业务发展，蓝光嘉宝制定了相应的职能管控模式，如项目经理合伙人机制，跳高设置目标，赋予项目经理更多职权，分享经营成果，以有效提升项目管理团队的主观创造力和经营意识，使企业管理层级趋于扁平、管控力灵活。
又如，蓝光嘉宝打破传统物业项目工程管理架构与运作模式，实行工程集中化，让维修人员与员工生活家APP连接，以实现工单的在线抢单模式。同时，变革原有工程维修薪酬体系，推行“工程维修工时定额制”，多劳多得、奖优罚劣，保障并提升了员工薪酬福利，最大程度调动了员工的积极性、提高了责任心。在提高决策效率，激发员工主观能动性的同时，突显了以人为本的价值理念。
互联网浪潮之下，物业服务已呈现提档升级的多元化发展态势。在百强企业中，基础物业服务作为物业公司的根本收入来源，占总收入的比例高达83%，却仅贡献了69%的利润；但收入占比仅为17%的配套业务能贡献31%的利润。
这是一种新趋势。持续创新新技术，充分发挥人的主观能动性，让蓝光嘉宝物业管理全面实现信息化、智能化，从而加快转型升级的步伐。
电动扫地车、停车场LED照明改造、水泵节能改造，不但降低运营成本，还提升了物业服务品质；蓝光嘉宝自主研发无人值守停车场智能管理系统，则实现自助收费、动态掌控车场内流动情况等创新。
事实上，在减少人力劳动成本的同时，信息化、智能化的物业管理，也创造出了更为简单便捷、更有价值的现代物业管理服务。
反过来，蓝光嘉宝不遗余力地投入智能硬件，使得社区保持“长住长新”的状态，与业主共同分享社区增值保值成效，促进了社区的融合互通。
做有温度的链接，在物业服务方式、手段、效率提升等方面不断改进，对传统物业服务模式改造，可以看做是蓝光嘉宝所做的加法，这让蓝光嘉宝从形象、服务、品质等方方面面实现了“焕新”。
全价值链服务输出
不能增效增收就是“耍流氓”
伴随近年物业服务在整个房地产经济中的价值不断深化，全生命周期物业管理介入对房地产开发价值创造的作用凸显。在市场化的进程中，部分实力开发商企业开始探寻全价值链服务输出的发展逻辑。
以品牌房企龙湖为例，龙湖物业根据客户形态和需求的不同，制定了包含前期介入、管理顾问、系统输出、全委管理、社商经营、股权合作等多种形式的合作方案，以达成充分灵活与开放的市场合作。这种全价值链的服务输出合作模式，在行业内已成为共识。
“一纵一横”蓝光嘉宝独特的商业拓展模式
立足于此，蓝光嘉宝以物业服务为原点，纵向延伸房地产产业链价值经营，横向整合客户及社会资源。“一纵一横”独特的商业拓展模式，使得蓝光嘉宝服务业的产业价值全面渗透到房地产开发的前端和整个后期市场。
纵向延伸方面，蓝光嘉宝以客户感知与后期物业运营管理为导向，通过“生活家服务体系”的构建，持续引进和研发新技术、新方法并导入产品前端，实现“好产品”，增强产品市场竞争力，反哺蓝光地产以实现开发赋能、产品溢价、销售溢价和品牌溢价。凭借前介咨询服务、销售案场服务、金牌物业服务、商业资产经营、蓝光嘉宝生活家云平台，介入支撑地产开发全生命周期。
蓝光嘉宝现代服务业核心模式
与此同期，蓝光嘉宝将互联网、物联网技术与传统物业服务深度融合，通过自主研发、战略合作等多种方式整合员工端、服务端、管理端三端信息化工具，形成“服务云”、“经营云”、“管理云”三大智能信息化经营管理体系。
在这个过程中，蓝光嘉宝不断通过自身强大的商业运营能力，升级优势商业模式，为行业和产业链提供了价值增值，与合作伙伴共享智慧科技、规模发展、社区经营、资本市场四大红利。
“这也就逐一击破了不增效、不增收商业模式所带来的伪命题”，在姚敏看来，“一切无法实现增效增收的商业模式都是耍流氓。”
打造科技智慧的现代物业服务，并非一蹴而就，这意味着，要将新技术、新方法不断应用于提升物业服务管理的场景中。细致入微地体验日常生活服务中的每处细节，给蓝光嘉宝团队提供了产品创新与升级的不竭源泉。即使是手机移动端一个小功能的上线，其背后都可能会孕育着商业模式的变化。
在此基础上，蓝光嘉宝进一步构建“生活家联盟生态圈大平台”发展模式。以平台、股权合作为纽带，高效连接用户、企业、商家，形成了良性价值闭环生态圈。
如今，蓝光嘉宝已成功发展以京东等为代表的战略联盟，行业优秀同行的企业联盟以及10万余余精品商家，以实现多方共赢、服务和消费升级。
在横向整合方面，蓝光嘉宝股份聚焦于物业资源经营。比如，“房屋经纪管理中心”进行存量资产销售和盘活，实现尾盘资源（空置房、车位等）溢价及快速去化，做大价值；商业事业部专业团队全程商业运营管理，提升商业经营价值。最终，要为广大业主、商户带去资产增值的“好服务”，在良好客户粘黏度下，以专业的服务标准，承接更大规模的外部市场。
以“金管家”服务模式为例，蓝光嘉宝结合不同定位的产品和客群需求，分别打造了以“金管家”为核心的四类服务模式。
事实上，针对不同客群提供差异化、精细化的服务，以特定领域服务优势，谋求优质市场资源，打造特色服务品牌，提升物业服务附加值，抢占市场份额，成为了近年物业服务企业的发展特色。
而客户从中感受到却是“满意+惊喜+感动”，高质量的物业服务进而形成对蓝光地产品牌的战略支持，为客户忠诚度和美誉度提供品牌加分。
一手做乘法“换芯”，一手做加法“焕新”。蓝光嘉宝凭借技术、平台、全生命周期服务模式的建立与提升，实现了对客户数据的价值挖掘，以及更多的服务业增值，找到了互联网经济环境下向现代服务业转型升级的发展模式。
“做最优秀的上市公司，做百年老店。”这是姚敏对蓝光嘉宝的期许。