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5月20日，上海世博中心。

 

姚明、邓紫棋、朱主爱等明星前来为iTutorGroup站台庆生。作为iTutorGroup的缔造者，杨正大一改严肃形象，伴着音浪，站在舞台中心“抖”起了肩。

 

从1998年线下培训干起，iTutorGroup已经度过了20年。前十年，iTutorGroup低调发展，以至于竞争对手没有察觉这头深海巨鲸，任其在蓝海里畅游。

 

直到2014年，iTutorGroup宣布获得阿里、淡马锡、启明合投的1亿美元B轮融资。紧接着，2015年又宣布拿到2亿美元C轮融资，估值首超10亿美元。

 

全球首个在线教育独角兽，横空出世。

 

这是所有在线教育项目梦寐以求的融资和估值。要知道，彼时中国在线语言教育的人数还不到2000万人，整个市场规模也不过200亿人民币左右。如今的在线教育巨头，那会也刚刚拿到融资，甚至还为如何找到变现模式而犯愁。

 

一、要选择“离钱近”的商业模式

 

5月21日，在iTutorGroup上海金融街海伦中心的办公室里，杨正大接受记者的群访。期间，他起身在白板上画出他的“教育图谱”和“业务版图”。

 

 

首先可以建一个坐标轴，横轴分为“自学”和“跟老师学”，纵轴分为“线下”和“线上”，以此产生四个象限，便是我们可以见到的四种不同的教育形态。

 

线下跟老师学是传统学校，线下自学是出版社。线上自学在过去几年非常火，即MOOC（幕课、线上公开课），比较有代表性的企业有Coursera、Khan Academy、TEDx等等。线上跟老师学，即线上真人教育，比较有代表性的企业有iTutorGroup、51Talk、VIPKID等等。

 

杨正大认为，“是否有老师”让两边具有巨大的差异。

 

甚至左半边都可以称为出版业，这也就是现在越来越多的人会认为幕课、公众号等就是“线上出版业”，因为其没有真人互动，完全的出版业思维。

 

“线上出版业”可以有很多流量，但无论是通过内容产生流量还是通过工具产生流量，都很难形成一个闭环的商业模式。

 

客户不愿意为很轻的内容或工具来付费，甚至在大多数人的意识里，互联网上的内容和工具都应该是免费的。“因为它的边际成本是零，边际成本是零的东西在互联网上很难有边际收入。”

 

“但是用户愿意为服务付费，不论这个老师是在线上还是线下。”“市场还在普遍使用传统录播课件教材的时候，我们已经坚信真人在线教育是未来。”所以iTutorGroup在十几年前涉足线上时，便笃定做在线真人英语培训，而不是“线上自学”的社区、内容、工具。

 

线上区别于线下传统学校最主要的便是“技术”。具体到iTutorGroup，从最基本的VoIP(Video/Voice over Internet Protocol,互联网影音传输)

到24h Real-Time OP（24小时实时服务），从“数据积累”到“智能匹配”再到“24h服务使用者”，则是20年积累的体现。

 

一家教育企业如此重视技术肯定是有原因的。

 

其实创业初期，iTutorGroup也曾采用技术外包，开始用第三方视讯平台时，杨正大曾提出要在老师的界面上增加一个透明的时钟的功能，但第三方平台直接开价60万美元。

 

“不能把公司最关键的技术押在一个第三方技术平台身上。我不知道这家公司未来发展如何，会不会倒闭。更何况，除了计费标准，几乎所有的数据我都拿不到。”

 

2005年，杨正大在硅谷找到一家公司做底层技术，之后将其并购。“任何想要高利率的商品活动必须要有独门的技术，而独门的技术必须要投入研发。”

 

如今，iTutorGroup旗下包括成人在线英语教育品牌TutorABC、青少儿在线教育品牌vipJr、以及在线汉语教育品牌TutorMing等，vipJr提供英语、数学、语文、编程等真人在线互动课程。教学模式上，不仅提供一对一教学，也提供一对多个性化教学服务。

 

杨正大还提到，基于底层技术iTutorGroup甚至可以扩展英语学习以外的H2H（Human to Human service）人对人在线互动服务。比如利用共享经济推出“随选专家”平台，用户可以通过该平台对专家进行财富管理、金融法律、医疗健康等专业咨询。

 

截至目前，iTutorGroup拥有5000多名员工和2万多名外籍顾问，每年提供超过3000万堂在线课程，服务人次超过1.8亿，教师遍布80多个国家，用户覆盖全球135个国家和地区。

 

 

二、凭什么毛利率高达82%？

 

杨正大透露了iTutorGroup去年的营收、毛利率以及他们是如何做到的。

 

“2017年，我们的营收是3.5亿美金，毛利率是82%，毛利率高于行业水平一倍（行业毛利率一般在35%至45%之间）。”

 

这样的成绩主要得益于采取一对多模式、使用AI技术和重视用户体验三个方面。

 

第一，用一对多打破规模不经济“怪圈”。

 

当前，一对一模式受到在线语言教育机构青睐，但这类机构大多都陷入规模不经济“怪圈”，原因在于营销成本和师资成本居高不下。数据显示，不论线上或线下教育机构，只要是一对一的商业模式，毛利率一般在35%至45%之间。此外，营销成本和师资成本过高也决定了在线一对一模式客单价较高，更偏向于中高端市场。

 

创业家&i黑马也曾在文章中分析过“一对一”和“一对多”。

 

从教学效果来看，一对多更符合语言教育产品的特性。有业内人士称一对一属于“销售导向”，而一对多则是“产品导向”，一对多可以让学生之间互动交流，同时也能保证学生开口次数和学习效果。

 

从商业模式来看，一对多解决了一对一规模不经济的问题。现在一对一模式里，效率低，成本高。提高平台利润率，只能通过提高学生客单价或降低教师成本两种方法，前者会增加家长的负担，后者会降低课程的质量。所以，一对多更易实现高毛利。

 

第二，用AI构建核心竞争壁垒。

 

既然一对多比一对一有很明显的优势，为什么仍有公司“坚持”一对一？首先可能因为不愿意失去如此大的家长市场，其次一对多对技术也有更高的要求。

 

如何做好前期获取种子用户，中期排课、满班率、学生调班、请假、换老师等，后期续班率等都将考验着机构的能力。同时，用户对于老师、教材、同学等的偏好都各有不同，如何保证精准匹配，实现⼀对多和个性化教学的技术门槛比想象中难度更高。  

 

“透过智能匹配，一整年的退费率大概在2%-3%之间，而整个行业的退费率大概在12%-15%。”通过减少退费率也能增加营收和提高毛利率。

 

一个公司比较健康的成长轨迹是：从规模尚小的时候便开始不断地做运营方面的研发投入。否则，当规模达到一定程度之后，“在空中换引擎”是一件非常困难的事情。

 

杨正大还表示，经过20年的发展，公司已经累积了超过1.8亿人次的教学经验和数据，同时，公司将持续加强AI在教育场景的应用，借助AI不断深化标签的精细度，以达到更好的匹配效果。

 

第三，偏袒用户，保护用户。

 

在参访iTutorGroup公司时，我们可以看到一个特殊的部门叫“客户保护部”， 行业里通用的名称叫 “客户服务部”。一词之差，但却明显提升了用户服务的等级。并且，员工工位上方悬挂着众多条幅，上面写着“偏袒客户是我们的职责”。

 

从台湾到上海，作为一家南方企业，iTutorGroup向来重视服务。杨正大曾在采访时说：“我们从来不跟客户谈判，如果某个客户的电脑存在问题，我们就免费寄一个iPad给他，如果是宽带问题，我们会免费寄一张4G卡。”

 

“我们发现一个人如果每个月上课超过16节，他的续约率就超过90%。这个给了我们很大的参考，在客户加入的第一天起，我们就知道他的退费几率是多少，我们应该如何服务他。所以，我们所有的系统设置都围绕于此，最终达到很高的续约率。”

 

偏袒用户，最终用户也将忠于企业。

 

 

三、又一个因非典爆发的企业

 

很长一段时间，iTutorGroup并不为人熟知，人们比较熟悉地或许是它旗下的两个品牌：姚明代言的TutorABC（原vipabc）和vipJr。

 

但如果想了解这家企业的来龙去脉，我们就不得不从杨正大本人的经历说起。

 

台湾出生，美国深造，日本执教，上海创业，杨正大的自身经历让他拥有全球化的视角和“创业DNA”，也让iTutorGroup从创办开始就向全球化、在线化、平台化等方向延伸生长。

 

1994年，杨正大取得美国加州大学洛杉矶分校的药物化学博士学位。读博期间，杨正大还赚到了创业第一桶金。他曾和同学在网络上建立供应链的管理系统，四个学生每人投了500美元，之后每个人赚了一万美元。

 

博士毕业后，杨正大去到东京大学执教。“我的那位大老板是很有名的教授，但因为他不擅长讲英文，就从美国聘请我过去用英文教学，所以那时候，我就埋下了做一个英文平台的想法。”在《波士堂》的采访中，杨正大回忆称。

 

到了1998年，他辞去东京大学教授的工作，创办了歌伦比亚英语顾问服务公司，用个性化的教学方式（创业家&i黑马注：一对三到一对六的模式）做线下成人英语培训。次年，公司便开始获利，一直延续到现在。

 

做过线下培训的都会遇到“扩张瓶颈”，杨正大也不例外。

 

“当开到100个点的时候，怎么管理外教？怎么兼顾品质？我们的客户都是商业人士，他们在全世界旅行、谈判，这种状态下与他们的合约如何继续？”

 

“1999年我们全部数字化，给每个教材打上128个标签。遇到相同背景的学员，只需调取同一份教材，在其基础上修正使用。这为我们2002年转型线上提供了基础。当时，我们很多的客户来自于国际大厂，他们因为工作需要两岸三地来回跑。我们想，有没有办法让这些人在出差的同时也能使用我们的服务，于是成立了线上服务部门。”

 

“非典期间（创业家&i黑马注：2002年疫情首发，于2003年中期结束），虽然遇到了很多技术方面的问题，但我们依然没有停课——老师在家教，学员在家学。我当时就认定，在线教育会取代传统教育，互联网的使命就是改变教育。”

 

在之前的采访中，杨正大向创业家&i黑马记者介绍iTutorGroup的过去。某种意义上，非典增加了传统经济互联网化的信心，比如电子商务，比如在线教育。

 

 

四、做大还是做强？

 

显然，在线教育要比电子商务“慢”得多。

 

但杨正大反复提到“三年之后会有一个大爆发”，这是深耕教育行业20年的他对在线教育的预判。

 

今天，每年有200亿美元的资金涌入在线教育领域。但是，中国在线教育的所有产值还不到教育产业总体收入的3%，这意味着仍有97%的荒野尚未开垦。

 

在20周年庆的晚会上，杨正大向现场的4000多位嘉宾介绍了iTutorGroup的三大方向。

 

第一个方向，持续加大对未来教育的技术投入。未来教育的变革需要技术不断地创新来引领这个行业发展，推动下一代教育的改变。

 

第二个方向，要加速平台化的建设。iTutorGroup不仅要做英语教育，几年前就开始推动在线数学教育，去年也花了非常多的资源在编程领域，今年语文领域也做了大量工作，未来将打造成综合性的在线教育平台。

 

第三个方向，将持续推动教育公平。把优质的教育资源推广到薄弱教育的地区，让教育公平更早实现。

 

经过接触iTutorGroup，创业家&i黑马也有自己一些想法。

 

首先要管理好规模庞大的外教团队。一家企业的发展，尤其是一家在线教育企业，在几年时间内快速地累积到2万名外教的体量是喜人的，但这也给公司带来很大的管理挑战。

 

其次，教育内容质量要再次回归主位。在线英语教育的重心从成人英语教育偏移到少儿英语教育，必然引发众多企业哄抢而上，“先做大还是先做强”的问题再次降临。因为市场和竞争，企业之前肯定会重视前线运营招生，但教育拼到底还是要看内容质量。

 

最后，一家独角兽企业，拥有四五千名员工，且有上市的打算。需要在企业内部建立起更为严格规范的管理、晋升、赏罚等制度，以此确保企业这艘船能够愈行愈远。

 

在采访期间，杨正大针对在线教育还提到了两个词，“网络效应”和“转移成本”。

 

在线教育企业很容易通过烧钱找到很多师生，做成很大体量，但在线教育行业并不具备赢者通吃的网络效应。相反，即便做到最大，只要有一丁点不好，客户随时可以更换到下一家，几乎没有任何转移成本。

 

值得所有在线教育企业思考。