柳传志的大是大非
对柳传志这一代“试水者”来说，“家国情怀”、“产业报国”是其身上最明显的时代特征。/文｜《中国企业家》记者 徐昙编辑 | 米娜
柳传志发怒，是因为被刺到了痛处。
5月中旬，《中国企业家》记者在北京见到了柳传志，那时“5G标准投票事件”尚在发酵中，记者见到的还是一个心境平和的柳传志。
因两年前在3GPP举办的有关5G标准的表决会议上对5G标准的Polar短码方案是否投票给华为引发争议，一时联想被扣上“卖国”的帽子。
5月16日上午，74岁的联想集团创始人柳传志拍案而起，与联想集团董事长兼CEO杨元庆、联想控股总裁朱立南发表联名信《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》。
这一次，他与华为创始人任正非通了电话。任正非表示，联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题，并对联想对华为的支持表示感谢。“我们一致认为，中国企业应团结，不能被外人所挑拨”。
“投票事件”发生在2016年，这件事的亲历者是联想集团和杨元庆，自2011年起不再担任联想集团任何职务的柳传志当时还不大了解情况。但是在这次深聊中，透析到了他“爆发”的情感诱因以及企业发展过程所不能触碰之痛。
因为被指摘“卖国”，柳传志在联想内部发布“战斗檄文”，语气既愤慨又痛心疾首。这份“告全员书”几乎是在说，联想已经处于最危险的境地。这和任正非说“华为到了最危险的时候”，和比尔·盖茨说“微软离破产只有18个月”的居安思危是不一样的语境，唤醒危机意识恰恰是因为华为和微软还比较安全。
联想历史上有很多不安全的时刻，1994年外资进入中国，联想几乎到了和长城电脑(000066,股吧)一样的困境，后来长城电脑消失了，联想挺了过来。和《中国企业家》见面当天，柳传志还在反思这件事是自己的一个错误，因为1993年柳传志在香港忙于联想上市差点贻误战机。
“柳倪之争”时，路线决定企业的未来，但首先决定企业能不能在当时活下来，在科研和商业模式的抉择之间其实还有个死亡腹地，放在历史环境下看，柳传志要对生存和发展做有利的选择取决于企业发展阶段，当时到底有什么资源。
但是这些境况并没让柳传志有过激的反应，企业家最大的素质就是要处理不确定性，而市场上最常态的不就是不确定性吗？
“卖国”之所以能激起柳传志如此大的反弹，唯有这个字眼不能接受，对他来说这是大是大非的问题。
如果说中国改革开放40年以来崛起了四代企业家的话，每一代都因不同的生长环境而带着不同的时代烙印。对于第一代“试水者”柳传志他们来说，“家国情怀”、“产业报国”是其身上最明显的时代特征。同样被民粹主义攻击，放在不同时代的企业家身上伤害指数是不一样的。
柳传志和BAT（百度、阿里和腾讯）企业家、以及新生代的TMD（今日头条、美团和滴滴）企业家仍然有交流。他和马云私交甚好，作为投资人错过了阿里成长的初期而遗憾，也钦佩孙正义的坚持。另一方面，阿里巴巴在美国上市后，Jack马在国际舞台风云际会，据说纽约的出租车司机都对Jack马耳熟能详。马云个人的格局和视野越来越像“站在火星看地球”，不苟同于凡响。
柳传志对马云的欣赏，从一个典型案例能窥到原因：2017年6月20日，马云在美国中小企业峰会上全英文演讲，吸引3000多名美国企业CEO参加，引发轰动效应。柳传志在国内激动得发千字文赞扬马云，原因是马云“为国争光”了。作为一个企业家，有三个责任不可或缺，对股东负责，对员工负责，对社会负责。柳传志是“3+1”，对股东负责，对员工负责，对社会负责，还有一项为国争光。
和程维的交集，是因为女儿柳青任职滴滴总裁的缘故，这家出行领域的独角兽还在调适中。
但是柳传志和马云和程维有着明显的时代差异，马云创业时是看到互联网的大势所趋，程维是看到了出行领域的“风口”，判断的着陆点都是市场导向。而柳传志是在一成不变的早晨上班——端着一杯茶——坐在办公室的程序中看到了《人民日报》一则养牛的信息，突然嗅到政治的风向要变了。
即便在柳传志1987年创立联想后，决定企业生死的不是市场，而是政策走向，是权力部门。第一代企业家面对的是产权制度不清晰、制度缺陷等环境，一切在摸索中试错、前行。所以陈东升会说“原罪是政策缺失下的市场伪命题”。
虽然柳传志淡出联想集团多年，主要精力执掌联想控股，但联想这个标签始终贴在柳传志的身上。作为创始人的柳传志联合联想集团在“5G标准投票事件”上一起发声，多少有团结一致鼓舞士气的目的。
联想在“投票事件”中被误读投给高通而非华为从而被攻击，也在于近年外界总把华为作为联想的参照系，无形中置联想于华为的对立面。
且不评价两个企业是否应放在同一参照系中对比，单纯从业绩上看，联想集团近期并没有那么糟，联想集团5月24日在香港发布的2017/2018财年第四季度报告显示，整体营业额较上一财年增长5.4%达到454亿美元，直指2014/2015财年463亿美元历史峰值。但是市场看的是未来，PC业务再强大也缺乏想象空间。
联想集团所遇到的舆论困境和业务发展困境的求解之道，或许还取决于能否超越PC，在其着力的人工智能、大数据等新兴领域有所作为。
近日，柳传志就改革开放40年联想的曲折发展，在某些历史时期的应对方式和感受，向《中国企业家》谈了自己的看法。
《中国企业家》：现在投资人一看创始人40岁了都不想投。但20世纪80时代后40岁出来创业的还不少。比如你创立联想，宗庆后创立娃哈哈，任正非创立华为等等。成功的因素是因为最早抓住了市场机会，还是来自于40多岁坚韧成熟的个人特质？
柳传志：我是文革前的老大学生，80年代科学院里最有想法，有奔日子劲头，年纪最轻的是我们这批人，从历史环境来看，当时的40岁跟今天的40岁情况有所不同，当年40多岁就相当于现在的22、23岁的人。
像任正非和我都属于想做事儿，愿意奔日子那一类，也有一定的思考能力。
当年中关村(000931,股吧)这条街上创业的人，基本上属于把原有的东西都放弃了，那要有点儿胆量和决心，要敢于割舍，奔日子的这个劲头儿要更足。
《中国企业家》：那时候创业，外部环境的特点是产权不明晰，政策不确定。社会上对那个时期企业原罪讨论很多。在制度缺失下公司发展的最大障碍是什么？
柳传志：上个世纪80年代到90年代，在中国加入WTO以前，实际上中国改革开放的领导者希望中国走社会主义市场经济的道路，中国想往这条道路上突破，但是法治法规还是过去的，在这种情况下，企业有时就是怎么样能够擦着边缘过去。
主要的矛盾就是现有制度和国家要走的道路不自洽。典型的例子比如，在联想创办之初，物价局认为我们汉卡定价过高，要罚我们一百万，因为他们认为定价依据就是原材料成本基础上增加20%，完全不考虑其中人的智慧积累的部分。当时一个小公司刚成立怎么能承受啊，所以拼了命争取最后定的还是罚款四十万。1988年公司来了一批年轻人，他们就给我出主意说，应该开个记者会，把这个事对外讲讲。我说还要好好办企业呢，听你们的办法咱们就死了，然后没有按他们说的去做。这种事在80年代末90年代屡有发生。
中关村在80年代的时候著名的四家公司叫“两通两海”——四通、信通、科海、京海，联想不在其内。其中信通公司是中国科学院跟海淀区合办的一个公司，总经理叫金燕静，还是全国的三八红旗手，当时公司的一些行为被定义为走私行为，北京市就要派相关执法机构进驻中关村检查，当时中关村的主任叫胡昭广，后来是副市长，坚决请北京市重新考虑，为什么呢？这其实是两种不同制度的冲突，体制内的企业又有批文又有外汇，但又做不好，他们公开卖批文都不出什么事儿，像我们拿钱买批文反而还要出事，他说这样弄完了就真的把中国的这些高科技企业从摇篮里扼杀了，后来执法机构就没有来。所以有没有原罪呢？可能有些人还是有的。但是相当一部分人还是在努力地把中国的改革往前推。
《中国企业家》：股权结构决定了公司治理。联想控股从当年中科院百分之百控股，演变为现在国科控股、中国泛海、联持志远、管理层及员工和其他H股股东共同持股的公司，这样的股权安排解决了联想未来发展的哪些问题？
柳传志：当时解决了一个新老接班的问题，因为公司很多老同事都是中科院跟我出来干活儿的，比我大的最少的是李勤，比我大4岁，最多的比我大10岁。年轻、更有能力的同事要急于上来。
我们的副总都是大学毕业生，他们的工资当时大多数七八十块钱，到后来1995年、1996年的时候工资就提到了一定的高度，在工资明显越调越高的时候让他们下来，人家没犯什么错误就很难做，但是如果有一个激励制度，记住了你们以前的功劳，以后公司还能够给你们分红，他们就能很愉快的去支持年轻同事上岗。
当前的重要性就是真正地解决了公司长远有没有主人的问题，因为像联想不是一个家族公司，因此最高管理层都应该要有真正的主人心态，要替公司的当前和长远负责任，要有这种决心跟魄力，也要有这种眼光，要让他们从精神到物质上都有这种成为主人的这种感觉，因此股权、期权这种体制还是很重要的。
《中国企业家》：外界会把联想跟海尔比，认为联想比海尔更好地解决了股权的问题，你觉得这样说对吗？
柳传志：我相信海尔如果能够解决股份制的问题会发展得更好。我记得我和张瑞敏在1994年、1995年前后在电子部开会时正好住同一个房间，中午午睡的时候有机会交流，当时我正把联想的分红权的问题刚刚解决完，所以也劝他注意这个事。张瑞敏说他会注意。事情拖到后来，就错过了时间。中间郎咸平打一个横炮（2004年“郎顾之争”，郎咸平指责一些国企改制过程中席卷国家财富），今天执行起来就相对比较困难了。
《中国企业家》：联想集团现在面临着很大的舆论压力和业务发展压力，虽然你已经淡出联想集团而主导联想控股。但是作为集团的创始人，你怎么看的？
柳传志：对，这个压力也是应该的，我们自己包括联想集团应该正视这个压力，原来我们有一个很好的“底座”，就是PC，有这个基础今天仍面对被动的局面，还是应该更多地进行自我反省，反省以后才能奔向胜利。你如果对什么事儿全都用“鸵鸟方式”，未必是好方法，我觉得元庆是应该有能力渡过这个难关的，他以前也曾经遇到过多次难关。
遇到困难后，在没有拿出很好的方法和取得明显成绩以前，不必跟别人证明自己是正确的。
《中国企业家》：在公司经营上，你自己有没有犯过什么错误？
柳传志：我自己犯过错误的，像1994年的时候外国企业大举进入中国，我们弄的手忙脚乱。我在1993年曾经犯过一个错误，当时忙着想让联想在香港上市，所以只在香港专门做这一件事儿，把别的事儿全撇开了，所以到后来措手不及，差点出大篓子。为这事儿我反省了很长时间，就是思考一个CEO到底应该怎么当才好。
《中国企业家》：怎么做一个合格的CEO呢？
柳传志：有的CEO对木桶是怎么形成的都弄不明白，那是不行的，明白了以后长板短板哪一块最起作用也得明白，有的企业家有时候亲自去补那个短板，或者去拔高长板是不够的，那个都是COO的工作。CEO要站在木桶上边，用我们的话叫“退出画面看画”，退的远点儿，看木桶的形状是什么样的，就是把商业环境看清楚往哪个方向去发展，而不仅仅是站在木桶边，那就出了柯达胶卷一样的问题了。所以一个大企业的CEO，必须得提到一定的高度，像马云、马化腾都做的很好。
1993年我也是因为在香港折腾上市的事，一年之后发现这么大的市场变化，这就很值得反省，这就是没站在水桶上面看，就忙着去补那个短板去了，得，就出大事儿了，幸亏我们还知道怎么调整。
《中国企业家》：能给我们说说当年电脑大战的情景吗？
柳传志：主要对象一个是跟戴尔，一个是跟康柏，惠普在2000年以前力量并不强。跟康柏打的时候，我们有两大战役，一个是成本战役，电脑的成本主要高就高在元器件价格上，因为你新的元器件出来以后，老元器件价格就下来了，因此库存变得非常短，长期库存就不行了。1996年7月份存储器芯片大概是16美元一片，到了9月份就降到2个多美元了，7月份你没有把电脑卖出去，到9月份再卖要差多少钱呀。而且不光是内存，CPU、操作系统、硬盘，所有的元器件都因技术变化价格下降。因此买电脑就要对市场的预判很准确。1995年、1996年我们还没有ERP，我们用小步快跑的方式研究出来了六七条途径，怎么降低库存，这是一仗。第二仗就是关于应用技术的研究，比如说互联网出来以后，联想出了一个电脑叫一键上网，美国哪个国家电脑都做不到，原因是你必须到电信机关去登记，你要把中国电信的四川电信跟河南电信打通，哪国能做到，我们就要费很大的力气帮助他们把这个打通了，这些东西已经超出了技术范围。还有一键恢复，电脑系统乱了按一个键就能够恢复，这些东西解决了用户的实际问题。所以那两年我们的市场份额“哗哗”就上去了。
《中国企业家》：当年关于联想贸工技和技工贸道路的选择，到现在都是外界争论联想的热点。你是基于什么样的考虑做出选择的？当年做出选择时中国整体的IT行业+民企的历史环境是什么样的？
柳传志：这个是有历史环境的，在当年我不贸工技怎么办？当年公司都拿不到生产批文，我只能先从贸易开始，后来拿到生产批文以后，我得有钱，当年又没有风险投资，我需要做大量的AST代理挣了钱以后来养活技和工。贸既给我们积累了资金，也给了我们发展自己的产品提供了经验，所以才有了工和技的发展，贸工技对于联想，是当年一个必经的一个历史过程。所以企业还必须得企业家来管理，他能够全面的来看待问题，做出对生存和发展有利的选择。
《中国企业家》：改革开放40年来，根据历史阶段特点人们把中国企业家阶层分为了四代：第一代是你和张瑞敏、褚时健、王石等那一代；第二代的代表是92派企业家；第三代是2000年前后互联网经济兴起后BAT的马云、马化腾、李彦宏等；第四代是TMD（今日头条、美团和滴滴）为代表的王兴、程维等。你和马云、程维有交集，你怎么看他们的？
柳传志：马云是一个超人，真挺了不起的。你看他跟特朗普对谈，在美国《华尔街日报(博客,微博)》发表的那篇文章说，你凭什么老算贸易逆差，应该从利润顺差算起，这个观点我觉得是非常了不起。贸易额就是一个营业额，利润那才是收益呢，美国从中国买的东西比我们少，但是赚的钱比我们多多了。马云这个话说出来也挺噎人的。
滴滴的程维也是一个喜欢讲大势的人，会谈谈价值观，谈谈思想、方法论。
《中国企业家》：软银的孙正义投资马云这件事儿对你有触动吗？
柳传志：有触动，有触动，我们得认真学习，有很多事情其实我们当时看不懂，实际上是能做的，所以联想控股的天使投资业务联想之星，实际上就是要比较早地投资于科技创新型企业。
《中国企业家》：中国“造芯”的争论很热，目前中国足够强大，但在芯片上又很疲弱，这种状况下怎么发展芯片业？如何去发展创新和科技？
柳传志：我自己觉得过去没做成的一个主要原因，第一点就是不能把它变成一个国家科研部门的行为，还是要以企业为核心来做，因为这不是单纯的技术问题，还要结合市场和生态综合考虑。
当年强攻电脑的CPU，那是不行的，为什么呢？因为微软跟lntel联盟以后，确实比较厉害，使得这个生态环境本身很容易被他们控制住。你光做芯片，无论如何兼容不上去，除非你开发另外一种电脑，苹果在90年代初期的时候做过一种电脑叫power PC，力量也很强大，投的钱也很多，最后还是打不过lntel跟微软，因为当时全世界已经有几亿台电脑了，也就两三亿台power PC，他做成了一个生态。
总而言之吧，要发展芯片产业，得有这么几个条件，第一要有高水平的科技成果；第二是这个成果变成产品以后能够把各个环节打通，能够顺利地销出去；第三还要有雄厚的资本能够保证它持续向前发展。
2018年，中国迎来了改革开放第40周年。自1978年始，我们用40年的时间让中国跻身于中等收入国家，让中国成为世界第二大经济体。从农村改革到对外开放，从金融体制改革到资本市场改革，诸多的改革带来了经济社会的巨大进步，一同成长起来的还有“四代企业家”。
改革的过程，是制度创新和制度模式建立的过程，也是中国企业家价值和中国企业家创新精神被社会认同的过程。改革开放40年来，中国崛起了四代企业家，一代代企业家的艰苦奋斗,推动了中国商业的崛起与辉煌。从改革开放初期的敢为人先、锐意进取的风云人物，到互联网时代的新生代企业家，四代企业家有不同的命运，或沧桑、悲情，或厚重、辉煌……
未来，中国光明的前景更清楚地展现在面前，同时又不可避免充满变数。这是信任的年代，也是怀疑的年代！
中国企业家作为时代的先行者，中国市场变革的推动者，如何发挥“创新、坚守、责任”的企业家精神？如何在新型市场经济下掌舵和成长？如何面对未来把握经营智慧和制胜之道？敬请关注《中国企业家》杂志在“改革开放40周年”推出的大型企业家系列报道。