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今天，地产圈规模迅速发展的房企“并不少见”。但地产和建筑双双协同高速发展的企业就“凤毛麟角”了。
　　事实上，当下奉行“地产+建筑”双轮驱动的房企并不少见，但实质往往是单轮驱动为主，即建筑板块往往是开发商的从动轮，建筑板块没有市场化。但在福晟集团，旗下的地产集团与以福建六建集团为核心的建筑集团，既能各自生长做大，又能产业协同，这种既独立又自主的互补式增长模式，极具行业研究意义。
　　带着对这种千亿双响炮、双轮驱动模式的好奇和关注，地产总裁内参潘永堂专程奔赴福州福建六建总部大楼，采访了福晟集团副董事长、福建六建集团董事长林栋先生。

 
 
　　part 1
　　建筑业的未来
 
　　福建六建集团1950年成立，早期是一家区域建筑公司，现在已发展成为中国建筑业22名。
　　在2016年，福建六建更是与福晟一起提出“千亿并肩跑”战略，在2022年冲1000亿，且2016到2025年，福建六建总收入破8000亿大关。
　　1000亿，8000亿……类似这样惊艳的目标，对于一家建筑企业而言，的确让人惊叹。有市场空间吗？建筑行业还能弯道超车吗？对此，老潘提问，建筑行业的蛋糕到底有多大？集中度如何？对六建而言，这个传统老行业未来还有多少“商机”？
 
　　1 总量趋势：建筑行业20万亿，地产建筑7万亿

　　林栋表示：“首先，整体市场看，建筑行业市场一部分是房屋建筑，即与房地产紧密相关，而另一部分就是城市基础设施、公共道路、桥梁等。目前总量来看，建筑行业1年总盘子大概20万亿，而有关房屋的地产建筑市场大概在7、8万亿。”

　　20万亿蛋糕市场，的确够大，但林栋判断，中国建筑业走势也基本到达顶峰。
　　尤其是这几年作为GDP增长重要来源的政府投资已经进入高峰，未来增速会下降。在过去几年，中国GDP大概在7%的增速，但与之对应的建筑行业年增长速度大约在10%以上，然而在2016年，整个建筑行业规模增速下降到8%。
　　事实上，虽然地产开发也就10年左右发展高峰期，未来中国楼市会从增量市场转换为存量市场，但建筑行业有自己的特性，建筑业是万年行业，它永远不会萎缩。
 
　　那么，建筑业未来会有什么变化趋势？对此，林栋强调——城市更新建筑将是未来巨大的增量市场。目前包含上海建工、福建六建在内的建筑企业，都开始投入资源和精力进行城市更新项目的研究和打造。
　　城市更新指的是什么？即当核心一二线城市进入存量市场后，针对老建筑、旧建筑进行更新改造以及加固，比如在外观格局不变的情况下进行修缮，只对建筑内部进行功能和品质升级……目前，福建六建已经和某建筑科学院接洽战略合作，研究建筑加固与改造业务，
　　虽然目前才刚刚开始，但林栋深信，未来这块市场巨大，将是福建六建未来的一步棋。
 

　　2建筑行业没有地产行业集中度高

　　20万亿的建筑业，7万亿地产建筑，行业很大，但集中度如何？
　　事实上，地产行业前几名巨头规模其实差距不大，即2017年房企三强都是在5000亿左右，而破千亿的共有16家。
　　但在建筑行业，即整个建筑行业最大的企业都以“中字头”的央企为主，即中建、中铁、中铁建、中交等，比如中建2017年业绩就在万亿之上，和第二梯队的落差很大。
　　值得思考的是，尽管建筑行业发展多年，但是作为传统行业，建筑行业的集中度比地产行业反而要低很多，而且虽然建筑企业这几年也在集中，但集中的速度没有房地产集中速度快。
　　为何会有这种差距？林栋给出了他的分析。
　　其一，房地产集中度更高、更快，这跟房地产行业金融属性有很大关系，但建筑行业没法加杠杆。
　　其二，建筑行业是很传统的，当下的建筑技术和营造模式与几十年前相比并没本质进步，依旧是接工程，挖土方、打地基、搅拌混凝土。
　　同时，哪怕如今很网红的3D打印、住宅产业化以及互联网改造，更多是一种探索，甚至都还没形成一股支流，对整个建筑行业影响还远没达到颠覆。
 
　　3六建未来空间巨大

　　事实上，从全国排名而言，在建筑行业，除了央企中字头之外，排在六建前面只有浙江、江苏一些建筑同行，目前超过福建六建的同行并不太多。而20万亿的建筑行业，集中度又很低，因此，福建六建是完全具备市场空间的。
　　对此，林栋表示，尽管建筑行业的工程获取壁垒比地产行业更高。但是，客观地说，民营企业机制灵活、激励更彻底，因此还是有一定发展空间。
 
　　part 2
　　六建的新生
 
　　其实，福建六建，早年也是一家国企，一家几乎与共和国同龄的企业。
　　福建六建，1950年成立，目前算自然年龄已有68岁，但是，在2006年获得了“新生”，按照新生年龄算是10多岁。
　　何为新生？原来是因为在2006年，一次国有企业改制转型浪潮中，福晟集团收购福建六建，完成了一场自上而下的企业改制。
　　作为收购方，福晟对六建既寄予厚望，又放权信任；既大刀阔斧改革，又留住精英人才。
　　首先，老国企负担重，因此福建六建通过体制改革，把六建精英人才保留下来，轻装上阵。大瘦身最终换来了人才收入大增长，以及企业人均产值大提升。
　　同时，值得补充的是，改制后六建加速发展，之前300人做了17亿营业额，而如今招聘大学生和社会优秀人才加以培养后，目前总人数扩充到3000人，但不同的是，这3000人做出了370亿，与10年前改制相比，六建人数增长10倍，但业绩增长了30倍。
　　目前，福建六建人均产值在全行业名列前茅，行业人均产值一般都在500万左右，但六建人均已经超越1000万。
　　其次，改制后，收购方福晟与福建六建形成难得的信任。即收购方福晟并没有派驻新的董事长、总裁担任六建负责人，而是少见地奉行“六建人管六建”的信任做法，这种高度信任反而让六建高管团队“压力变动力”，一定程度上让六建自上而下释放活力，最终快速发展。
　　其三，改制之后，六建并没有对之前国企做法一概抛弃，而是兼容并蓄，把国企的优势与民企的灵活彼此结合融合。改制之后，原来六建国企的很多优良传统都保留下来，比如规范管理、合约管理等，再比如提升六建凝聚力、向心力、改善员工关系的党群工会模式等等。
　　林栋举了很多国企规范的案例，比如在改制后六建依然收回了之前的债权金额，基本做到一分不少。林栋坦言，这都得感谢六建老领导和六建老人，是他们一直规范治理企业，在历史债权中合同完善、资料凭证充分……最终支撑了改制后完美过渡，银行金融机构合作良好稳健，供应商依旧良性合作。
 
　　part 3 
　　六建的自信
 
　　改制后，六建未来的大发展，如何选择？这是一个战略问题，也是个路线问题。比如：
　　其一，福晟收购六建后，如何与地产更好地进行协同合作？
　　其二，六建自身改制后，独立发展的方向和成长模式又如何确定？
　　其三、六建是否具备独立做大、继续市场化快速发展的空间和能力？
　　……
　　对此，福晟集团董事局主席潘伟明最终给出了理性的判断和选择。
 
　　1PPP项目：大体量、大机遇

　　建筑行业是超级大行业，涉及到的城市公共设施工程比地产的规模更大，这一块占建筑业一半以上蛋糕，即超过10万亿产值，显然，规模巨大！
　　但关键的问题是，城市基础建设，改制后的民营六建企业，是否有机会参与？在2017年，一个重大利好政策出现，PPP模式财政部已经明确，全面限制央企去参与社会公共基础设施建造，甚至在竞标端就不要参与，这对六建而言，的确是巨大的利好，相当于为六建，打开了通往另一个超级蓝海的大门。
　　林栋坦言，在城市公共设施建设方面，福建六建只要拿下“冰山一角”，就能把六建业务规模做得很大。
　　事实上，全面开闸后，对建筑行业既是大机遇，也是大洗牌，由于大多项目体量较大，也只有“有资金、有专业、有实力”的优秀建筑企业才能承接，而这一点就给福建六建相对更多的机会。
 
　　2 福晟与六建的“双响炮”

　　六建被福晟收购之后，六建就与福晟地产并列为关联产业，也是上下游产业。

　　作为福晟集团，也需要思考地产与建筑两大产业如何协同，如何彼此融合，让1+1大于2！而且能够规避单一地产开发的周期性波动和政策风险，对此，福建六建与福晟地产开始了“双轮驱动，互补发展”的产业大协同。
　　那么，作为地产产业链关键环节的建筑板块，怎么定位？福建六建集团是否只要承接好福晟地产内部业务板块就够了？又或者福晟地产自己招标总包建筑单位，福建六建自己独立市场化发展了？
　　一系列问题和选择摆在福建六建面前。对此福晟集团董事局主席潘伟明，福晟集团副董事长、福建六建集团董事长林栋，站在福晟集团更高维度去前瞻布局，当时就做出两大战略性决策。
　　其一，唯有市场化发展，福晟集团下属产业板块才能各自做大做强，否则仅仅是配合地产开发，就会丧失市场的战斗力；反过来，加上福建六建本身底子好，PPP巨大蓝海空间，福建六建完全具备市场化、独立化、高速成长的能力。
　　其二、福晟地产需要与建筑形成双轮驱动，既保证产品品质又能加快项目工期高周转，同时，建筑行业与地产行业半年的周期差形成周期互补，最终支撑福晟地产快速且更安全地做大。
　　基于上述两点考虑，福晟最终确定两大板块双轮驱动的发展模式，同时也提出两大战略目标和产业协同规则。
 
　　其一，福建六建与福晟地产双轮驱动，战略性支持福晟地产开发，但福建六建依旧市场化发展，且市场化承接其他开发商、PPP城市公共设施等项目。并且在整个福晟项目与非福晟项目战略比例上，福晟地产在六建整体业务规模中占比在20%以内。
　　其二，福晟六建与福晟地产形成强大支撑后，伴随福晟地产2016年到2025年8800亿销售目标，福建六建的业绩规模也要匹配福晟地产的规模，才能良性协同。因此，福建六建也同步提出2016年到2025年实现8000亿营业额，2020年冲击1000亿营业额，最终进入建筑行业10强。
　　毕竟两大产业协同，规模相差很大，就很难匹配互动。
 
　　3 六建战略路径：规模优先，20%复合增长率

　　2017年营业额370亿，2018年冲刺500亿营业额，未来福建六建每年保持20%到30%的增长率。这是什么概念？

　　目前建筑行业平均业务增长率大概在10%左右，六建超20%的增长是远高于同行平均水平的，这样的相对高增长，核心也是对福晟地产高增长的协同。
　　待达到一定规模后，是否依旧选择双轮驱动，就需要看福晟集团董事会如何决策，比如看看是否调整为聚焦精品项目等发展模式。但目前在千亿之前，福建六建还是会选择规模导向的发展之路。
 
　　part 4
　　六建3大竞争优势
 
　　改制之后，六建最大的经营理念就是6个字——客户、客户、客户。过去几十年，林栋喜欢把这2个字的“客户”反复强调三遍。
　　把客户放在第一位，无论面对开发商还是政府，福建六建始终强调客户至上。同时在诸多标杆房企战略供应商合作库中，福建六建都是A类战略供应商。
　　在经营导向上，六建不会希望通过低价手段来获取项目，也不希望通过特殊关系去拿项目，而最终是凭借福建六建的产品交付能力、履约能力以及跟开发商共度难关的理念，这三大竞争优势，去持续获得更多的客户和业绩增长。
　　林栋表示，福建六建与很多客户进行战略合作，往往价格比同行还高出2个点，但客户最终还是选择了六建。为什么？对此，六建总结出其3大竞争优势。
 
　　其一，福建六建的产品交付能力一流。建一项工程，铸一座丰碑。
 
　　近5年来，福建六建集团共承建了300多项重点工程和大型项目，承建的工程屡获殊荣，是福建省多次荣获包括鲁班奖和国家优质工程奖等国家级优质工程奖项的承建施工企业。
　　也就是在2016年，六建资质晋升为建筑工程施工总承包特级资质。
　　而在房地产建筑项目交付多年后，往往二手房业主装修房子需要打墙就会被多收取额外100元费用。民工都会直接告诉业主，六建造的房子，打墙要多加100元，否则不干。业主询问原因，民工会解释说，六建房子砌墙砌砖做得太牢固结实，敲墙非常费工。
 
　　其二、作为建筑企业，履约能力也是一个关键能力。
 
　　很多开发商喜欢与六建合作，甚至宁愿接受六建更高的价格，核心就是因为福建六建的履约能力很强，交付的所有项目节点都能满足开发商的节点要求。特别是交付节点不仅都能按时完成，而且品质优秀，基本没有缺陷，或是缺陷忽略不计，每次都收到客户非常高的满意度。其次，福建六建面对开发商客户也是有选择性的，比如目前开发商都会要求高周转，六建还是会在确保品质、节点、履约前提下才会合作。
 
　　其三，作为战略合作伙伴，福建六建会与开发商同甘共苦。
 
　　事实上，房地产受调控和周期影响比较大，很多时候碰到地产调控、开发商现金流紧张的时候，更多的建筑商是停工闹事，最终两败俱伤。而福建六建对此，一方面会尽量与发展稳健、管理规范的实力开发商合作，另一方面，既然作为开发商的战略合作伙伴，福建六建绝不会火上浇油，而是选择与伙伴一起共渡难关，帮客户把工地养着，放慢速度，投入也不会太大，最终等候时机渡过难关。
 
　　part 5
　　双轮驱动“显威力”
 
　　双轮驱动，并驾齐驱，1+1大于2，既独立，又协同，这是六建与福晟地产的一手好牌。
 
　　1所谓战略协同：即使零利润，六建也得接

 

　　事实上，早些年，更多的是福建六建支撑了福晟地产的发展，因为福建六建的大量现金流可以很好地与地产互动；
　　而这些年，则更多表现为福晟地产的业务快速发展助力了六建的快速发展，尤其是过去几年，福晟地产土储和交付项目都很多，一定程度上支撑了福建六建的业务体量。
　　据统计，以前福晟地产占六建业务大约10%，而这两年，已经占据20%左右。
　　林栋坦言，现在福建六建要考虑集团全局，配合福晟地产规模化发展。而在项目配合上，即使只有2个点利润率，甚至零利润也要去支撑。
 
　　2业务协同：抢速度、保节点，全服务

　　福晟地产与福建六建两大产业协同之后，价值是巨大的。

　　其一，地产有了建筑，就省去了大量招投标进程，福建六建可以马上拿地之后就快速进场开工，整体支撑高周转。
 
　　其二、保证项目关键节点按时按质完成。即保证福晟地产开发每个关键进度节点按时完成，而且品质还是优良的，福建六建能集中调用更多优质资源集中突破。
　　其三，帮助地产实现全过程服务。即福晟地产拿地之后，从土地勘察、设计、施工到前期物业都可以交给福建六建。
 
　　3周期互补：建筑行业周期比房地产慢半年

　　建筑行业上游是地产开发。

　　一般而言，建筑行业相对地产开发的付款周期一般都会滞后3到6个月不等。所以，从经营角度来讲，如果地产行情好的时候，建筑行业半年之后才会变好。而当地产不好的时候，建筑行业半年之后才会不好。
　　整个现金流脉冲正好是3到6个月左右。
 
　　4建筑好口碑反哺助力福晟地产拿地

　　当福建六建的建筑板块业务做得风生水起，口碑良好，往往能够有助于母公司旗下地产板块反哺拿地，增强福晟地产获取土地资源的机会和能力。

　　以福建六建进入郑州楼市为例。早在2005年福建六建就已进入郑州市场，在整个郑州深耕了13年，与当地很多大小开发商建立了良好的合作关系和信任口碑。当地中小开发商或者手中有土地的老板，得知福建六建母公司也有地产开发板块，当碰到大项目规划和建造时，考虑到自身能力有限，他们很难有实力、人才、资源去运作，于是就会寻找像福晟这样信得过，且可实现双赢的合作伙伴。
　　众多中小开发商和土地方老板表示，做生意，找合作伙伴肯定是找自己熟悉的，而且是能够彼此尊重、信任的合作伙伴。一般而言，不会找行业巨头合作，一则担心会被直接吃掉，二则与巨头合作缺乏话语权，他们无论股权多少，都相对强势。
 
　　在与福建六建合作中，合作伙伴感受到福晟的厚道，以及对合作伙伴的尊重。也因此，他们当手中有土地时，往往首先会把橄榄枝抛给福建六建。而且此后，合作伙伴拿到回报后还会因为信任福晟的操盘能力和合作精神，最终又重新投入到项目开发中去，由此整个项目就形成正的现金流。
 
　　part 6
　　区域布局策略

　　房地产布局都在精选区域，精选城市。作为一家建筑公司，福建六建如何布局？
 
　　1哪里有项目就去哪，哪里项目多就设区域中心

　　与房地产布局大多有明确的导向相比，六建区域布局并没有有所为有所不为。
　　林栋表示：在发展和扩张层面，福建六建就一直坚持2句话，一是哪里有项目，六建就去哪儿，二是哪里项目多，六建就在那里设置区域中心。
　　事实上，建筑企业与开发商是两码事，建筑企业建了房子就会有收入，但开发商通过建筑企业建了房子并不一定能够卖得出去。定位、客户群、售价等都会影响开发商的现金流，因此开发商选择城市会慎重，但建筑企业则是“旱涝保收”。
　　其次，在全国各地，无论一二线城市，还是三四线城市，建造单价都是差不多的。即使像新疆这样偏远的项目，也无非是往返交通费开支的细微差别。因此城市能级的差异和地域的差异，对六建项目选择并没有太大影响。
 
　　其三，管理半径过大，是否会有管控风险？
 
　　对此，林栋表示：改制后的六建奉行组织的扁平化管控，大部分都是总部区域到项目两级管控，决策效率往往更快。其次，如果要成立一个区域公司，至少要20亿规模以上，目前六建已经形成华北、华南、中南、华东、华中，加上福建共6个区域。
 
　　2国外市场：慎入、赚名声不赚钱

　　从战略来讲，所谓东边不亮西边亮，鸡蛋不要放在一个篮子，往往也成为海外布局的起因之一，但对福建六建是否海外扩张，林栋给出了明确的答案NO，或者至少短期内六建并不会海外扩张。
　　其一，目前国内市场巨大，PPP模式放开，住宅开发10年主航道的市场容量，以及建筑行业集中度较低……显然，国内市场足够支撑当下400亿量级的六建持续发展；其二、从目前海外布局的建筑企业现状来看，利润可能并不高。
　　值得警醒的是，进入海外建筑业会面临几大现实风险和挑战。其一，海外市场的规范风险，核心在于中国企业不了解海外市场规范：包括建筑的规范和合同的规范。这些与国内差别很大。其二，是汇率风险，目前海外汇率波动很大，最终会影响到利润。其三是政治风险，海外政府领导变更，或者由于战争，可能最后所有的投资都收不回来。
　　目前福建六建还暂时不会走出去，但一旦国内市场饱和，或者合适机会，六建也会走出国门。
 
　　part 7
　　独特人才观
 
　　1六建也“跟投”

　　建筑行业，与开发商不一样，利润率并不高，能有5个点就算不错，但核心是建筑项目的体量一般较大。
　　事实上，建筑行业员工工资不会太高，那么如何留住人才，激励人才？对此，福建六建将跟投体系也引入到企业中来。
 
　　实践中，六建跟投核心有3点：
　　其一，跟投以项目为中心，本身每一个项目部，既是成本中心，又是利润中心；
　　其二，项目管理团队一起跟投，投资的时候管理团队一起投资，垫款的时候项目团队一起垫款，当然团队投资比例不会太大。
　　其三，建筑行业虽然利润率较低，但核心是单项目规模体量大，十个人3年就可以做3、5个亿的工程，赚取10%利润也有5000万。
 
　　2独特“子弟兵”

　　六建用人有个特征，就是偏爱“子弟兵”。
　　六建人的员工简历很特别，就是不少人“一行”就能把工作经历写完。
　　为什么？因为六建人从大学毕业之后进入六建，然后只要在六建留下来2、3年后，基本都会一直在福建六建。林栋坦言，我们没有空降兵，我们都是自己培养人才，我们每年招聘几百名大学毕业生。
　　福建六建的人才培养策略就是，毕业生在六建工作3、5年之后就非常稳定，十年员工占比非常高，他们的简历几乎都是“福建六建”一行。
　　其次，在福建六建，人员调动从来不谈钱，而是根据公司发展需求，整个福建六建就像一个大家庭一样。
　　其三，林栋也坦言，纯粹子弟兵的培养方式也有利有弊，他们对公司文化认同度非常高，但劣势就在于接触外面企业相对较少，变革动力会有差距，但整体而言，对于六建这样的建筑企业，这种模式利大于弊。基于此，林栋也经常安排优秀员工出去参观、学习、培训，比如到中字头同行去考察交流，比如到行业标杆项目去参观交流，比如派遣优秀人才到日本学习工业化管理方式等等。
 
　　3师带徒，玩真的

　　偏爱“子弟兵”人才策略，也因此，福建六建在人才培养上采用了“师带徒”的传统模式。
 
　　但与同行不一样的是，首先是福建六建师带徒是玩真的。
　　师带徒到底是形式主义还是培养效果优秀，核心还是看你是真带还是假带。真做肯定有效，假做就无效了。
　　在六建，师带徒很有效，不仅有严肃的拜师礼仪，而且每天正儿八经的有师傅去带徒弟，学的人用心学，教的人用心教。
　　其次，六建为了培养师带徒的文化和效果，还专门配置了师带徒激励机制。比如师傅带的徒弟进步明显，六建就会给师傅发奖金奖励，而徒弟取得成绩，也会给予奖金和荣誉奖励。比如一个师傅带3个徒弟，如果后期三个徒弟做得不好，师傅脸上也会没有光彩，别人也会评论你。
　　在六建，师带徒，既有荣誉感，又有成就感，还有奖金鼓励，师带徒已经形成一道独特的风景线和企业特色。
 
　　小结
 
　　从2006年改制之初的16亿年营业收入，到2017年的370亿，福建六建集团“联姻”福晟集团后仅用11年就实现营收增长近25倍，未来福建六建冲击500亿乃至1000亿，还在路上！
　　更值得点赞的是，福建六建与福晟地产的双轮驱动，既相互独立，又协同共生的发展模式，势必成为国内地产+建筑并驾齐驱的一个经典案例。